2月17日消息，因未按執(zhí)行通知書指定的期間履行生效法律文書確定的給付義務(wù)，杉杉控股有限公司，杉杉集團(tuán)有限公司，寧波朋澤貿(mào)易有限公司，寧波市鄞州捷倫投資有限公司，及上述公司法定代表人周順和、鄭駒等被限制高消費(fèi)，涉及上海海毅供應(yīng)鏈管理有限公司與上述公司借款合同糾紛一案，執(zhí)行法院為山東省青島市中級(jí)人民法院。案件流程信息顯示，此前，上述公司已因此案被強(qiáng)制執(zhí)行6.7億元。 2月18日，杉杉股份（600884）發(fā)布公告，控股股東杉杉集團(tuán)及其一致行動(dòng)人持有的部分股份被凍結(jié)。此次股份凍結(jié)的主要原因是因債務(wù)問題引發(fā)的法院輪候凍結(jié)。（《錢江晚報(bào)》 2025年2月17日）
從1989年寧波甬港服裝廠的一間車間，到橫跨十大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國(guó)，杉杉集團(tuán)用30年時(shí)間書寫了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的傳奇。作為杉杉集團(tuán)的靈魂人物，一手將杉杉締造成為一家橫跨服裝、新能源、金融、科技等10大產(chǎn)業(yè)，營(yíng)收逾200億元、利潤(rùn)超30億元的大型商業(yè)集團(tuán)，控股參股多家上市公司，自 2002 年起連續(xù) 21 年入榜中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)。1996年成為中國(guó)服裝業(yè)第一家上市公司，2018年8月30日在香港聯(lián)交所上市。巔峰時(shí)期，杉杉股份市值接近1000億，但如今僅剩下160億元左右。然而，創(chuàng)始人鄭永剛的猝然離世，卻如同推倒多米諾骨牌的第一擊，讓這個(gè)千億帝國(guó)在18個(gè)月內(nèi)陷入債務(wù)危機(jī)、控制權(quán)爭(zhēng)奪與業(yè)績(jī)崩塌的泥潭。這場(chǎng)看似由"黑天鵝事件"引發(fā)的災(zāi)難，實(shí)則是戰(zhàn)略失焦、治理缺位與內(nèi)控失效的"灰犀牛"長(zhǎng)期潛伏的必然結(jié)果。
杉杉集團(tuán)的興衰史，無疑是中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)深刻教訓(xùn)。從一個(gè)名不見經(jīng)傳的服裝小廠，到成為橫跨多個(gè)領(lǐng)域的綜合性集團(tuán)，杉杉集團(tuán)的發(fā)展歷程充滿了傳奇色彩。然而，從昔日的千億帝國(guó)到如今深陷債務(wù)危機(jī)、業(yè)績(jī)崩塌，杉杉集團(tuán)的隕落也給我們留下了諸多思考。
杉杉集團(tuán)的創(chuàng)始人鄭永剛，是一個(gè)極具戰(zhàn)略眼光和魄力的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，杉杉集團(tuán)不僅成為了中國(guó)西服第一品牌，還成功上市，開啟了多元化擴(kuò)張的道路。然而，正是這種多元化擴(kuò)張，為杉杉集團(tuán)的未來埋下了隱患。
在杉杉集團(tuán)的發(fā)展過程中，鄭永剛敏銳地捕捉到了新能源領(lǐng)域的機(jī)遇，1999年，杉杉以"中國(guó)西服第一品牌"之姿跨界鋰電材料，開啟了一場(chǎng)持續(xù)25年的多元化狂奔。然而，這個(gè)決策并沒有立即帶來預(yù)期的回報(bào)，反而讓杉杉集團(tuán)連續(xù)8年虧損。盡管如此，鄭永剛并沒有放棄，而是堅(jiān)持了下來。最終，隨著智能手機(jī)的爆火，杉杉集團(tuán)的鋰電材料銷量暴漲，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。這次成功讓杉杉集團(tuán)更加堅(jiān)定了多元化擴(kuò)張的道路，開始涉足更多領(lǐng)域。從服裝到新能源，從金融到科技，參股企業(yè)超400家、涉足十大產(chǎn)業(yè)的布局背后，隱藏著致命的邏輯悖論：當(dāng)企業(yè)將資源投向鋰電池、光伏、銀行等毫無與主業(yè)服裝協(xié)同效應(yīng)的賽道時(shí)，所謂的"多元化"已異化為投機(jī)性擴(kuò)張。
然而，多元化擴(kuò)張并非沒有代價(jià)。杉杉集團(tuán)在擴(kuò)張過程中，不僅投入了大量資金，還背上了巨額債務(wù)。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，杉杉集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率逐漸攀升，遠(yuǎn)超行業(yè)均值。短期借款與賬面資金的差距越來越大，資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)高懸。同時(shí)，非核心業(yè)務(wù)的虧損也讓杉杉集團(tuán)的戰(zhàn)略失焦代價(jià)慘痛。
戰(zhàn)略失焦，導(dǎo)致多元化陷阱下的虛假繁榮。數(shù)據(jù)揭示了這種戰(zhàn)略的脆弱性：杉杉股份51.74%的資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)超寧德時(shí)代（33.5%），短期借款62億與賬面資金24億的倒掛，近三年非核心業(yè)務(wù)虧損超18億的慘痛代價(jià)，印證了管理學(xué)大師德魯克的警告："多元化必須建立在共同的市場(chǎng)或技術(shù)核心之上，否則就是一場(chǎng)豪賭。"
除了多元化擴(kuò)張帶來的問題，比戰(zhàn)略冒進(jìn)更致命的，是企業(yè)治理系統(tǒng)的全面坍塌。杉杉集團(tuán)的內(nèi)控失效也是導(dǎo)致其隕落的重要原因之一。在杉杉集團(tuán)內(nèi)部，并未建立有效的動(dòng)態(tài)債務(wù)監(jiān)控模型，短期負(fù)債占比極高卻無預(yù)警機(jī)制。財(cái)稅合規(guī)失效，子公司擅自為關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保超30億，風(fēng)險(xiǎn)敞口失控。暴露了風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制的形同虛設(shè)；短期負(fù)債占比95%卻無動(dòng)態(tài)預(yù)警模型，折射出債務(wù)管理的失控；而控股股東違規(guī)占用上市公司資金3.2億元的丑聞，則徹底撕碎了企業(yè)治理的底線。這種內(nèi)控形同虛設(shè)的狀態(tài)，讓杉杉集團(tuán)在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無法及時(shí)做出有效應(yīng)對(duì)。
這些漏洞印證了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：當(dāng)企業(yè)沉迷于規(guī)模擴(kuò)張的"速度游戲"，往往忽視財(cái)稅內(nèi)控的四大防線——現(xiàn)金流防火墻、債務(wù)健康模型、風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制與合規(guī)審查流程。正如溫水煮青蛙，財(cái)稅漏洞不會(huì)瞬間爆發(fā)，但必然緩慢侵蝕企業(yè)根基。
更為嚴(yán)重的是，杉杉集團(tuán)的債務(wù)危機(jī)并非偶然。在創(chuàng)始人鄭永剛突然去世后，杉杉集團(tuán)陷入了內(nèi)亂。并未留下接班人遺囑而爆發(fā)的控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，本質(zhì)上是家族企業(yè)治理缺位的集中爆發(fā)。盡管二代鄭駒被視作接班人，但股權(quán)繼承與經(jīng)營(yíng)權(quán)分配的模糊規(guī)劃，讓企業(yè)在創(chuàng)始人猝逝后陷入長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的戰(zhàn)略停滯：鋰電產(chǎn)能擴(kuò)張擱置、與寧德時(shí)代合作斷檔、凈利潤(rùn)暴跌95.86%，甚至出現(xiàn)了控股股東違規(guī)占用上市公司資金的丑聞。這些代價(jià)凸顯了家族企業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵密碼——接班計(jì)劃必須超越血緣傳承，構(gòu)建制度化的權(quán)力過渡系統(tǒng)。這場(chǎng)內(nèi)亂直接反映在業(yè)績(jī)上，杉杉股份的凈利潤(rùn)暴跌，創(chuàng)上市以來首虧。
更深遠(yuǎn)的影響來自金融機(jī)構(gòu)的信任坍塌。當(dāng)銀行因二代威望不足而集體"翻臉"，抽貸斷貸的連鎖反應(yīng)證明：在重人治輕制度的商業(yè)生態(tài)中，企業(yè)命運(yùn)往往系于創(chuàng)始人個(gè)人信譽(yù)。這種畸形生態(tài)的破解之道，恰恰在于用現(xiàn)代企業(yè)制度重構(gòu)信用體系。
杉杉集團(tuán)的困局給所有家族企業(yè)敲響了警鐘。家族治理缺位、二代接班挑戰(zhàn)等問題在杉杉集團(tuán)身上得到了充分體現(xiàn)。雖然鄭永剛一直將兒子鄭駒視為接班人，并讓其出任多家公司高管，但企業(yè)并未提前做好法律上的股權(quán)繼承與經(jīng)營(yíng)權(quán)分配。這直接導(dǎo)致了后面激烈的內(nèi)斗和經(jīng)營(yíng)困局。
那么，企業(yè)如何才能避免杉杉集團(tuán)的命運(yùn)呢？婁義華品牌策劃公司的專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為：關(guān)鍵在于建立有效的系統(tǒng)力來對(duì)抗不確定性。首先，企業(yè)需要進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，明確戰(zhàn)略方向，聚焦核心價(jià)值。杉杉集團(tuán)如果在早年就通過企業(yè)診斷預(yù)警業(yè)務(wù)分散化風(fēng)險(xiǎn)，聚焦服裝、鋰電、偏光片“三駕馬車”賽道，或許是更優(yōu)的選擇，就能避免今日之困局。戰(zhàn)略定力重于風(fēng)口追逐：當(dāng)企業(yè)沉迷"什么熱做什么"，追蹤風(fēng)口，必然喪失核心能力的護(hù)城河。沒有戰(zhàn)略定力的企業(yè)，終將被風(fēng)口拋棄。其次，企業(yè)需要建立完善的內(nèi)控體系，動(dòng)態(tài)監(jiān)控債務(wù)紅線，確保財(cái)稅合規(guī)。通過現(xiàn)金流防火墻、債務(wù)健康度模型、風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制和合規(guī)審查流程等四大防線來保障企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。制度先于規(guī)模：健康企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率紅線、現(xiàn)金流安全墊、風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制等系統(tǒng)設(shè)計(jì)，比營(yíng)收數(shù)字更能決定生死。最后，企業(yè)需要重視接班人計(jì)劃，提前做好股權(quán)繼承與經(jīng)營(yíng)權(quán)分配的法律安排，確保企業(yè)的平穩(wěn)過渡。治理重于增長(zhǎng)：從動(dòng)態(tài)債務(wù)監(jiān)控到接班人培養(yǎng)體系，現(xiàn)代企業(yè)必須用機(jī)制建設(shè)替代個(gè)人權(quán)威。
然而，即使建立了有效的系統(tǒng)力，企業(yè)仍然需要時(shí)刻保持警惕。因?yàn)?ldquo;不確定性”已經(jīng)成為常態(tài)，市場(chǎng)環(huán)境、政策法規(guī)、技術(shù)進(jìn)步等因素瞬息萬變。企業(yè)需要不斷適應(yīng)這些變化，調(diào)整戰(zhàn)略方向，優(yōu)化資源配置，才能確?；鶚I(yè)長(zhǎng)青。在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，杉杉的崩塌揭示了一個(gè)殘酷真相：沒有企業(yè)能靠運(yùn)氣長(zhǎng)青。當(dāng)"不確定性"成為常態(tài)，唯有將戰(zhàn)略聚焦轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)能力，用內(nèi)控體系筑牢風(fēng)險(xiǎn)底線，方能在周期輪回中立于不敗之地。而那些仍在盲目擴(kuò)張、忽視治理的企業(yè)，或許正行走在杉杉昨日走過的懸崖邊緣。
回顧杉杉集團(tuán)的興衰史，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的壽命并不取決于規(guī)模大小，而取決于是否建立了有效的系統(tǒng)力。只有將“人治”轉(zhuǎn)為“機(jī)制”，用設(shè)計(jì)聚焦價(jià)值，用內(nèi)控守住底線，才能讓企業(yè)真正穿越周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于所有企業(yè)家來說，這都是一個(gè)值得深思的教訓(xùn)。在未來的道路上，我們需要更加謹(jǐn)慎地前行，不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，才能避免重蹈杉杉集團(tuán)的覆轍。（婁義華）
（本文作者）
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